Wir haben viele erfolgreiche und weniger erfolgreiche Verhandlungsführer beobachtet und sie analysiert.
Top-Verhandler konzentrieren sich primär auf die Menschen, mit denen sie verhandeln, und nicht nur auf den Verhandlungsgegenstand und das Ergebnis.
Sie verabschieden sich von ihrem Ego. Sie gestalten Beziehungen und behandeln andere immer mit Wertschätzung + Respekt (auch wenn sie nicht so behandelt werden).
Sie haben das große Ganze im Blick und verlieren sich nicht in Details, obwohl Details in der Verhandlung kritisch sind.
Sie steuern und kontrollieren die eigenen Emotionen und nehmen Einfluss auf die Emotionen des Verhandlungspartners während der Verhandlung.
Sie nehmen sich die Zeit, sich entsprechend vorzubereiten, halten aber nicht am Plan fest, sondern agieren flexibel.
Sie handeln strukturiert und kontrolliert und tauschen Wert gegen Wert.
Sie entwickeln kreative Optionen und bleiben fokussiert. Dadurch bringen sie mögliche Lösungen und Variablen in die Verhandlung ein. Sie vermeiden dadurch in die «JA-NEIN-Falle» zu tappen, die häufig zum Abbruch der Verhandlungen führt.
Sie greifen nie auf unseriöse Taktiken, wie z.B. Bad-Cop / Good-Cop, zurück.
Sie nutzen das Team, um das beste Ergebnis zu erzielen (nicht ego-fokussiert).
Sie reflektieren Ihre Performance, um zusätzliche Stärken zu entwickeln und Schwächen auszumerzen.
Erstklassige Verhandlungsführer lernen aus ihren Erfolgen und Fehlern! Wie? Sie überprüfen sorgfältig alle wesentlichen Details des Deals und Sie analysieren die Leistung aller beteiligten Personen. Warum? Ihr Ziel ist, durch die gewonnenen Erkenntnisse die Ergebnisse zukünftiger Verhandlungen zu verbessern. Daraus abgeleitet erstellen Sie in weiterer Folge einen Maßnahmenkatalog zur Umsetzung dieser.
Sie mögen vielleicht denken, wozu braucht es einen Verhandlungsprozess. Ist das nicht ein Overkill?
Ein Verhandlungsprozess ist ein Handlungsleitfaden, der den Verhandlungsvorgang in sinnvolle, ineinander übergreifende Phasen gliedert – von der Vorbereitung bis zum Abschluss.
«Best Practice» Aktivitäten in jeder einzelnen Phase des Verhandlungsprozesses – Analysieren | Planen | Durchführen | Abschließen | Review – unterstützen Sie bei der Umsetzung der am besten geeigneten Maßnahmen.
1. Analysieren – nutzen Sie die Erkenntnisse aus dem Account-Management- und Verkaufsprozess und identifizieren Sie Informationen, die zur Verbesserung der Verhandlungsposition erforderlich sind.
2. Planen – definieren Sie Ziele, Strategie, Schlüsselaspekte, Limits, Alternativen, Teamrollen und Verhandlungsvariablen, um bestens für die Verhandlung vorbereitet zu sein.
3. Durchführen – strukturieren Sie die Verhandlung, wenn Sie am Verhandlungstisch sitzen und steuern Sie die Interaktionsdynamik.
4. Abschließen – überprüfen Sie, ob die Ziele erreicht und Details festgelegt wurden; definieren Sie einen Implementierungsplan für das Verhandlungsergebnis mit Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.
5. Review – Schlüsselerkenntnisse, Stärken und Schwächen erkennen und bei zukünftigen Verhandlungen berücksichtigen.
Für die erfolgreiche Vorbereitung und Umsetzung einer Verhandlung, bieten wir Ihnen ein pragmatisches, leicht anzuwendendes und wirkungsvolles Verhandlungs-Toolkit an.
Information-Checkliste
Damit Sie nicht in die Falle von falschen «Annahmen» tappen, empfehlen wir Ihnen eine Analyse-Checkliste zu verwenden. Sie stellen damit sicher, dass alle relevanten Punkte abgedeckt werden, die bekannten Informationen bestätigt werden und fehlende Informationen rechtzeitig vor der Verhandlung identifiziert werden.
Deal-Roadmap
Dient als zentrales Werkzeug zur Planung und Durchführung aller wichtigen Aspekte einer Verhandlung wie Verhandlungsziele, Schlüsselaspekte, Verhandlungsspielraum und Abstimmung des Verhandlungsteams.
Repository von Verhandlungsvariablen
Ein Repository von Verhandlungsvariablen oder «Murmeln» geben Ihnen die notwendige Flexibilität in einer Verhandlung, um über das «Traden» (geben und bekommen) sich schrittweise einer Einigung zu nähern, mit der beide Parteien zufrieden sind.
Vorlage für bedingte Angebote
Angebote sind das Herzstück jeder guten Verhandlung. Durch die Struktur von bedingten Angeboten (Wenn sie...., dann wir...), in denen Sie zuerst Ihre Bedingung und erst dann Ihr Angebot formulieren, bauen Sie Flexibilität in Ihre Verhandlung ein.
Implementierungsplan
Der tatsächliche Erfolg einer Verhandlung zeigt sich erst in der Implementierung des Verhandlungsergebnisses. Daher legen wir besonderen Wert auf einen klaren Implementierungsplan.
Review-Checkliste
Die Review-Checkliste gibt Ihnen die Möglichkeit jede einzelne Verhandlung auf Ihre Performance hin zu prüfen und über die Erkenntnisse kontinuierlich individuell, als Team und Organisation besser zu werden.
CDP-Pocket-Guide
Der Pocket Guide dient als unmittelbare Hilfe mit Hinweisen, Beispielen und Coaching Fragen zu jeder Phase des Verhandlungsprozesses.
Zusammenfassend kann man 2 Verhandlungsstile – kooperativ und konkurrierend – unterscheiden.
Soziologischen Studien zufolge haben etwa 85-90% der Bevölkerung einen kooperativen Stil und etwa 10-15% agieren von Natur aus konkurrierend.
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Kompromissbereiter Verhandler:
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Kooperativer Verhandler:
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Ausgleichender Verhandler: |
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Konkurrierender Verhandler:
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Konfliktscheuer Verhandler:
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Die Sprache der Verhandlung ist in erster Linie eine Sprache der Konversation und der Beziehung: ein Weg, um schnell Beziehungen aufzubauen und die Menschen zum gemeinsamen Reden Denken und Handeln zu bewegen.
Viele Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich entstehen durch fehlendes gegenseitiges Verständnis und daraus resultierenden Missverständnissen. Haben Sie auch schon erlebt, dass sich Ihre Gespräche mit einer unvorhersehbaren Eigendynamik in eine nicht gewünschte Richtung entwickelt haben? Wie können Sie dem entgegenwirken – indem Sie Ihrem Gesprächspartner aktiv zuhören. Das Ziel des aktiven (empathischen) Zuhörens ist den Gesprächspartner zu unterstützen und mithilfe der Sprache ein gemeinsames Verständnis zu entwicklen.
Wie können Sie aktiv Zuhören?
Sorgen Sie für ein urteilsfreies, wertschätzendes und verständnisvolles Gesprächsklima
Vermeiden bzw. reduzieren Sie Missverständnisse
Vertiefen Sie die Beziehung zu Ihrem Verhandlungspartner
Lassen Sie zu, dass Gefühle und Gedanken verbalisiert werden
Vermeiden Sie Ablenkungen
Schenken Sie Ihrem Verhandlungspartner Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit
Machen Sie sich Notizen
Stellen Sie die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt
Versetzen Sie sich in die Situation des Anderen
Nutzen Sie Ihre Gestik und Mimik, um die Aussage Ihres Gesprächspartners richtig zu verstehen
Wenden Sie sich Ihrem Gesprächspartner offen zu, dadurch vermitteln Sie ihm ein Gefühl der Akzeptanz
Bekräftigen Sie Ihr Interesse, indem Sie Blickkontakt halten
Halten Sie Gesprächspausen Ihres Verhandlungspartners aus
Zählen Sie bis 3 bevor Sie antworten
Das richtige Stellen von Fragen sind ein zentrales und wichtiges Instrument in einer Verhandlung. Was ist die Zielsetzung der verschiedenen Fragetechniken? Sie gewinnen durch gezielte und angemessene Fragen wertvolle Erkenntnisse über Ihren Verhandlungspartner und können dadurch das Gespräch in die gewünschte Richtung lenken.
Der Einsatz der richtigen Fragetechnik ist essentiell für Ihren Verhandlungserfolg.
Offene Fragen:
Das sind die klassischen W-Fragen (Wer?, Wie?, Was?, Wann?, Wo?, Warum?), die Sie vor allem am Beginn der Verhandlung einsetzen sollten. Sie erhalten durch diese Fragetechnik wichtige Informationen über den Verhandlungspartner und können seine Haltung zu Ihrem Angebot besser einschätzen und adäquat darauf reagieren.
Beispiel:
– Welche Punkte sind für Sie noch offen?
Offene Fragen eigenen sich grundsätzlich für folgende Zielsetzungen:
Wir empfehlen Ihnen diese Fragetechnik mit viel Fingerspitzengefühl einzusetzen, damit sich Ihr Gesprächspartner nicht wie in einem Verhör fühlt!
Geschlossene Fragen:
Geschlossene Fragen sind Fragen die mit einem „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden können.
Beispiel:
– Werden Sie nächste Woche entscheiden?
Alternativfragen:
Durch eine Alternativfrage räumen Sie Ihrem Verhandlungspartner die Wahl zwischen zwei Optionen ein. Durch bewusst eingegrenzte Antwortmöglichkeiten lenken Sie die Entscheidung Ihres Verhandlungspartners in die von Ihnen gewünschte Richtung. Diese Art der Fragen basieren auf dem Entweder-oder-Prinzip.
Beispiel:
– Welche unsere Angebotsvarianten A oder B sagt Ihnen besser zu?
Gegenfragen:
Mit Gegenfragen können Sie Zeit gewinnen, um auf eine Frage Ihres Verhandlungspartners entsprechend zu reagieren. Beim Einsatz dieser Fragetechnik ist es sehr wichtig, dass Sie Ihrem Verhandlungspartner nicht das Gefühl vermitteln seiner Frage auszuweichen.
Beispiel:
Kunde: – Wie rasch können Sie liefern?
Lieferant: – Welche Lieferstandorte müssen berücksichtigt werden?
Paraphrasieren ist eine Kerntechnik des aktiven Zuhörens. Paraphrasieren bedeutet, die Aussage einer anderen Person in Ihren eigenen Worten zu formulieren. Paraphrasieren ist eine Alternative zum Zitieren, bei dem Sie die genauen Worte einer Person wiedergeben. Damit können Sie überprüfen, ob Sie den Verhandlungspartner richtig verstanden haben.
Erfahrene Verhandler setzten das Instrument des Schweigens gezielt an der richtigen Stelle ein.
Stellen Sie sich folgende Verhandlungssituationen vor:
Sie möchten den Bedarf Ihres Kunden genau qualifizieren und Informationen zu seinen Entscheidungskriterien bekommen.
Aus diesem Grund stellen Sie eine offene Frage, z.B. „Welchen Anforderungen muss die angestrebte Lösung gerecht werden?“ Lassen Sie die Frage wirken und schweigen Sie. Sie lösen bei Ihrem Verhandlungspartner einen Nachdenkprozess aus und erhalten seine ungeteilte Aufmerksamkeit. Indem Sie eine offene Körperhaltung einnehmen und Blickkontakt zu Ihrem Verhandlungspartner halten, demonstrieren Sie ehrliches Interesse.
Eine herausragende Eigenschaft exzellenter Verhandlungsprofis ist das Schweigen an der richtigen Stelle. In unseren Verhandlungstrainings stellen wir immer wieder fest, dass diese Eigenschaft trainiert und verfeinert werden muss.
Nachstehend finden Sie drei sofort umsetzbare Tipps dazu für unterschiedliche Gesprächssituationen:
Analyse
Sie sind in der Analyse. Sie wollen Informationen zu Bedarf und Entscheidungskriterien Ihres Kunden und stellen eine offene Frage, z.B. „Was ist Ihnen beim Produkt XY besonders wichtig?“ Jetzt schweigen Sie.
Tipp:
Einwand
Ihr Kunde äußert einen gravierenden Einwand. Eine mögliche und ungewöhnliche Reaktion: Wiederholen Sie den Einwand in Frageform („Sie sagen – zu teuer?“) und schweigen Sie.
Tipp:
Abschluss
Sie stellen eine Abschlussfrage: „Angenommen, lieber Kunde, wir schaffen es, noch vor Monatsende zu liefern, sind wir dann im Geschäft?“ Jetzt schweigen Sie.
Eines der Verhandlungsprinzipien des Harvard Konzeptes ist, das Problem von den Personen zu trennen. Fakt ist jedoch, sobald Personen involviert sind, sind auch Emotionen immer ein Teil der Verhandlung. Ziel ist es, positive Stimmung und Rapport herzustellen und negative Emotionen wie Ärger, Wut, Zynismus, usw. zu vermeiden. Warum? – weil vor allem negative Emotionen die Logik dominieren und das auf beiden Seiten zu unkontrollierbaren Situationen und Handlungen führen kann.
Spiegeln ist im Allgemeinen ein unbewusstes Verhalten, das wir nur sehr selten wahrnehmen. Es ist jedoch ein Zeichen dafür, dass Menschen sich verbinden, synchron laufen und die Art von Beziehung aufbauen, die zu Vertrauen führt.
Das Spiegeln ist im Wesentlichen eine Imitation. Mit diesem Neuroverhalten wird aufgezeigt, das Menschen sich gegenseitig kopieren. Das kann mit Sprachmustern, Körpersprache, Vokabular, Tempo und Tonfall erfolgen.
Es ist ein Phänomen, das einem sehr grundlegenden, aber tiefgreifenden biologischen Prinzip folgt: Wir fürchten das, was anders ist, und fühlen uns zu dem hingezogen, was ähnlich ist.
Das Spiegeln ist also, wenn es bewusst praktiziert wird, die Kunst der Andeutung von Ähnlichkeit. „Vertrauen Sie mir“, signalisiert ein Spiegel dem Unbewussten eines anderen, „Sie und ich – wir sind uns ähnlich“.
Ein „Spiegel“ ist, wenn man die letzten drei Worte (oder die kritischen ein bis drei Worte) von dem wiederholt, was der Verhandlungspartner gerade gesagt hat. Wenn Sie das, was der Verhandlungspartner sagt, wiederholen, lösen Sie diesen Spiegeltrieb aus, und Ihr Gegenüber wird unweigerlich das eben Gesagte weiter ausführen und den Prozess der Verbindung aufrechterhalten.
Wenn wir uns vertrauen, können wir gemeinsam an einer Lösung arbeiten, die beide Parteien zufrieden stellt.
Unterschätzen Sie nicht die Wirkung eines Lächelns. Ein bewusstes Lächeln, kann die Spannung lockern. Zaubern Sie ein Lächeln auf Ihr Gesicht. Wenn Menschen in einer positiven Stimmung sind, denken sie schneller und sind eher bereit, zusammenzuarbeiten und Probleme zu lösen (statt zu kämpfen und sich zu wehren). Positivität schafft geistige Beweglichkeit, sowohl bei Ihnen als auch bei Ihrem Gegenüber.
Chris Voss unterscheidet drei Stimmlagen, die ein Verhandler einsetzen kann:
1. Die spätabendliche FM-DJ-Stimme
Verwenden Sie sie selektiv, um einen Punkt zu machen. Senken Sie Ihre Stimme, um sie ruhig und langsam zu halten. Wenn Sie es richtig machen, schaffen Sie eine Aura von Autorität und Vertrauenswürdigkeit, ohne eine Abwehrhaltung auszulösen.
2. Die positive/spielerische Stimme
Diese Stimmlage sollte Ihre Standardstimme sein. Es ist die Stimme einer lässigen, gutmütigen Person. Ihre Haltung ist leicht und ermutigend. Der Schlüssel ist hier, sich zu entspannen und zu lächeln, während Sie sprechen.
3. Die direkte oder durchsetzungsfähige Stimme
Setzen Sie diese Stimmlage sehr vorsichtig ein. Sie kann Probleme verursachen und einen Pushback beim Verhandlungspartner erzeugen.
Menschen neigen tendenziell dazu, Vorschläge die in einer Verhandlung unterbreitet werden, auf Basis von Annahmen vorschnell zu bewerten oder zu beurteilen. Das kann bei Verhandlungen zu katastrophalen Ergebnissen führen.
Ein rasches Ja-Nein-Urteil ist ein einschränkendes Verhalten. Es reduziert die Anzahl der verfügbaren Optionen und beeinflusst die Emotionen in der Verhandlung negativ. Warum? Stellen Sie sich vor, wie es Ihnen geht, wenn Sie nur 2 Optionen haben – Ja oder Nein!
Top-Verhandler entgehen dieser Falle durch Selbstdisziplin. Sie setzen alles daran zuerst das Verhandlungsangebot zu verstehen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Wie einer unserer Lieblingsautoren, Stephen Covey, in seinem Buch „7 Wege zur Effektivität“ empfiehlt: „Versuchen Sie zuerst zu verstehen, bevor Sie verstanden werden.“
Top-Verhandler erhöhen die Flexibilität in Verhandlungen und die Anzahl der Optionen, da sie ihr Verständnis der Verhandlungssituation von deren Bewertung trennen. Sie vermeiden voreilige Schlüsse und Entscheidungen, die zu suboptimalen oder schlechten Ergebnissen führen können.
Sie halten ihr Urteilsvermögen in Schach, während sie zuerst zu verstehen versuchen. Wie? Sie konzentrieren Ihre Handlungen und Fragen auf das Verstehen des Vorschlags anstatt Vermutungen anzustellen.
Die Formulierung „Unter welchen Bedingungen” oder UWB in Kurzform hilft Ihnen, zuerst über das Angebot und Ihre Bedingungen, unter denen Sie das Angebot akzeptieren würden, nachzudenken.
Das Schöne an der UWB-Frage ist ihre vielseitige Einsatzmöglichkeit! Wenn Sie diese Frage Ihrem Verhandlungspartner stellen, kann die Antwort klarstellen, welche Aspekte des Vorschlages Sie positiv oder negativ finden und unter welchen Bedingungen Sie bereit wären, das Angebot zu akzeptieren.
Damit bringen Sie, wie im Sport, den Ball in Ihr Feld und Sie müssen entscheiden und die für Sie akzeptablen Bedingungen definieren.
Das ist das Schöne an diesem Ansatz. Vermeiden Sie zu rasche Zusagen und Entscheidungen. Sie können sich diese Frage auch selber stellen – unter welchen Bedingungen wäre ich bereit den Vorschlag meines Verhandlungspartners anzunehmen? Was fehlt? Wie kann ich etwas hinzufügen? Gegen was kann ich es tauschen (traden)? Einfach gesagt... unter welchen Bedingungen?
Zu schnell zu verhandeln oder sich drängen zu lassen ist einer der Fehler, der allen Verhandlungsführern passieren kann. Zu viel Druck kann beim Verhandlungspartner das Gefühl nicht gehört zu werden hervorrufen. Dadurch riskieren Sie das bereits aufgebaute Vertrauen und die Beziehung zu untergraben. Darüber hinaus kann Sie übertriebener Zeitdruck auch zu vorschnellen Zugeständnissen verleiten und als Konsequenz das Verhandlungsergebnis verschlechtern.
Wichtige und richtige Informationen führen zu Einsichten und Wissen, die in Verhandlungen über Erfolg und Misserfolg entscheiden können.
Im Vertrieb heißt das, dass Sie alle Hintergrundinformationen aus historischen Beziehungen nutzen können, einschließlich der Informationen, die Sie in internen CRM-Systemen (Customer Relationship Management), Sitzungsnotizen, Besuchsberichten und allen anderen Informationen finden, die Einblick in die tatsächlichen Bedürfnisse und Verhaltensmuster des Kunden geben.
Für Einkäufer unterscheidet sich der Prozess nicht wesentlich vom Verkauf. Wir empfehlen historische Lieferanteninformationen aus Ihrem SRM-System (Supplier Relationship Management), aktuellen oder alten Verträgen, früheren Verhandlungsnotizen, etc. zu prüfen. Als Kunde können Sie auch ein Vor-Ort-Audit bei Lieferanten mit folgender Zielsetzung durchführen: relevante Informationen sammeln, Beziehungen aufzubauen und wirklich zu verstehen, wie der Anbieter intern arbeitet, sowie andere potenzielle Dienstleistungen zu entdecken, die er zu niedrigen oder keinen Kosten erbringen könnte.
Die Informations-Checkliste (als Teil des Verhandlungs-Toolkits) bietet Ihnen die Möglichkeit eine systematische, strukturierte und einfache Analyse Ihres Informationsstandes durchzuführen, um fehlende Informationen zu identifizieren und zu bewerten. Darauf basierend entscheiden Sie, wie Sie zu den fehlenden Information entweder noch vor der Verhandlung, oder während der Verhandlung kommen.
Erfahrungsgemäß scheitern Verhandlungen häufig, da die Verhandlungspartner ihre Verhandlungsziele nicht klar definiert haben. Zitat eines berühmten Coaches: "Wenn Sie Ihr Ziel nicht kennen, wie wissen Sie dann, wann Sie es erreicht haben?"
Wir glauben, dass es sich oft um ein Kompetenzproblem handelt – viele Menschen wissen nicht, wie sie klar definieren sollen, was sie wollen. Es gibt oft keine Struktur und keinen Rahmen für eine Verhandlung. Um dieses Problem zu lösen, haben wir die Deal-Roadmap entwickelt. Mit der Deal-Roadmap können sie erstklassige Verhandlungen einfach und strukturiert vorbereiten und durchführen. Viele Verhandler gehen bereits bei ihrem ersten Angebot an ihr Limit und hoffen, dass der Kunde einfach kauft. Wenn der Kunde trotzdem verhandeln will, führt das sehr oft zu Stresssituationen, da der Verhandlungsspielraum bereits ausgeschöpft wurde.
Definieren Sie nicht nur Ihre eigenen Verhandlungsziele, sondern versuchen Sie auch zu verstehen welche Ziele Ihr Verhandlungspartner verfolgt.
Wir empfehlen, dass Sie mittels der Deal-Roadmap Ihren Verhandlungsspielraum festlegen, bevor Sie Ihr Verkaufsangebot legen. Sie erhöhen dadurch Ihre Flexibilität in der Verhandlung. Sie können dadurch auch Verkaufs- und Nutzenargumente formulieren, die Ihren Vorschlag attraktiver machen und Ihre Alternativen maximieren.
Definieren Sie Ihren VerhandlungsspielraumStarten Sie mit den Schlüsselaspekten, das sind die wichtigsten Aspekte der Verhandlung, ohne die das Geschäft nicht zustande kommt.
Wie kommen Sie zu den Schlüsselaspekten Ihrer Verhandlung?
Für die Identifizierung Ihrer Schlüsselaspekte empfehlen wir folgende Vorgehensweise:
1. Brainstormen: Definieren Sie zuerst alle relevanten Aspekte der Verhandlung die offen sind und für die eine Einigungmit dem Verhandlungspartner erzielt werden muss.
Stellen Sie ein funktionsübergreifendes Team aus den Personen zusammen, die an der Umsetzung der Vereinbarung beteiligt sind. Das hat den Vorteil, dass die Teammitglieder ihre Fachkompetenz, ihre unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen einbringen können. Dadurch werden oft neue Lösungsansätze sichtbar, die das Verkaufs- und Einkaufsteam möglicherweise nicht in Betracht gezogen hat. (Anm. manchmal sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht).
2. Priorisieren: Wählen Sie die für den Geschäftsabschluss erfolgskritischen Schlüsselaspekte aus.
3. Definieren: Legen Sie für jeden Schlüsselaspekt Ihren Verhandlungsspielraum unabhängig voneinander fest.
Beispiel:
Sie bekommen völlig unerwartet von Ihrem Dienstgeber ein sehr attraktives Jobangebot im Ausland. Was sind Ihre Entscheidungskriterien? Wo ist Ihr Limit? Mit welcher Position gehen Sie in die Verhandlung? Sie finden sicherlich 70 Aspekte, davon sind sehr oft nur 4 Punkte entscheidend? Wie viele Schlüsselaspekte haben Sie definiert?
Legen Sie nun den Verhandlungspielraum unter Berücksichtigung aller Schlüsselaspekte Ihrer Verhandlung fest
Fokussieren Sie sich auf die kritischen Aspekte, ohne die kein Geschäft zustande kommt:
Üblicherweise ergeben sich 3-5 Schlüsselaspekte.
Sind noch viele Schlüsselaspekte offen, prüfen Sie, ob es noch zu früh für eine Verhandlung ist und Sie den Verhandlungspartner zuerst vom Wert Ihres Angebots überzeugen können.
Ziel:
Beginnen Sie für jeden Schlüsselaspekt mit der Definition, was Ihrer Meinung nach das wahrscheinliche Ergebnis, basierend auf historischen Geschäftsbeziehungen, typischen Aufträgen, im Verkaufsprozess gesammelten Informationen etc., sein soll.
Limit:
Der Punkt, an dem der Wert der Schlüsselaspekte über- oder unterschritten wird und daher eine Fortsetzung der Verhandlung nicht zu rechtfertigen ist. Es sei denn, er kann gegen etwas anderes eingetauscht werden, um ihn akzeptabel zu machen.
Eröffnung:
Damit erweitern Sie Ihren Verhandlungsspielraum, der zusätzliche Flexibilität bieten kann.
Seien Sie bei Ihrer Eröffungsposition mutig aber auch vorsichtig. Eine übertriebene Eröffnung kann dazu führen, dass die andere Partei die Verhandlung überhaupt nicht aufnimmt. Seien Sie daher vorsichtig. Versetzen Sie sich in die Lage der anderen Verhandlungspartei, um deren Reaktion auf Ihr Eröffnungsangebot zu prüfen.
Bereich möglicher Vereinbarung (BmV)
Ist es ausreichend nur Ihren Verhandlungsspielraum zu definieren?
Nein – Sie sollten auch wissen, welches Verhandlungsergebnis Ihr Partner anstrebt! Versuchen Sie, den Verhandlungsspielraum der anderen Partei herauszufinden.
Tätigen Sie keine Annahmen – stellen Sie Fragen!
Eruieren Sie den Bereich möglicher Vereinbarung – indem Sie prüfen, ob und wie stark sich beide Verhandlungsspielräume überschneiden. Je größer dieser Bereich ist, desto einfacher wird die Verhandlung beider Parteien verlaufen und umso wahrscheinlicher wird es ein Ergebnis geben, mit dem beide Parteien zufrieden sind. Je kleiner dieser Bereich ist, desto schwieriger wird es sein, einen Konsens zu finden. Jetzt ist der Einsatz von Verhandlungsvariablen sehr wichtig. Sie tauschen Verhandlungsvariablen, um die Schlüsselaspekte akzeptabel zu machen.
Wenn der Bereich möglicher Vereinbarungen definitiv zu klein ist, sollten Sie nochmals Ihre Bemühungen auf den Verkauf des Nutzen Ihres Angebotes abstellen.
Was sind Verhandlungsvariablen?
Verhandlungsvariable sogenannte Murmeln können Sie in Ergänzung zu den Schlüsselaspekten in die Verhandlung einbringen.Nehmen wir an, dass Sie ein attraktives Jobangebot im Ausland erhalten haben, aber Ihre Gehaltsvorstellung leider nicht verhandelbar ist. Anstatt einfach «Nein» zu sagen, stellen Sie sich die Frage „Unter welchen Bedingungen” das niedrigere Gehalt für Sie akzeptabel wäre? Sie könnten sich stattdessen eine Dienstwohnung, mehr Urlaubstage oder Heimflüge ausverhandeln.
Wie können Sie Verhandlungsvariablen einsetzen?
Nachdem Sie die wesentlichen Schlüsselaspekte für die Verhandlung definiert haben, sollten Sie möglichst viele Verhandlungsvariablen sog. «Murmeln» mit unterschiedlichem Wert identifizieren. Verhandlungsvariablen erhöhen Ihre Flexibilität in Verhandlungen und die Akzeptanz der Schlüsselaspekte.
Unterschied von Geben und Nehmen
Es gibt 2 Kategorien von Verhandlungsvariablen = Murmeln:
Beispiele in Bezug auf das Jobangebot:
Es ist natürlich und vollkommen menschlich, dass wir in Verhandlungen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kosten und Wert anstreben. In unserer Wahrnehmung ist es fair einen Wert von 10€ zu geben und dafür denselben Gegenwert zu erhalten.
Damit es Ihnen gelingt die besten Murmeln zu identifizieren, überlegen Sie, wie Sie die Kosten vom Wert trennen können. Die ideale Murmel verursacht geringe Kosten für den Gebenden, hat aber einen hohen Wert für den Empfänger. Unmöglich? Denken Sie an eine Kundenempfehlung oder einen Business Case, den Sie als Referenzstory zu Marketingzwecken verwenden dürfen? Welchen Wert hat das für Sie, als Verkäufer? Was sind die Kosten für Ihren Kunden? Das ist nur ein Beispiel von vielen. Es liegt an Ihnen in Ihrem geschäftlichen Kontext die idealen Trading-Murmeln zu identifizieren und dadurch Ihre Flexibilität in den Verhandlungen zu erhöhen und den gewünschten Wert zu erzielen. Der Wert liegt im Auge des Empfängers und nicht des Gebers.
Beispielliste mit Verhandlungsvariabeln:
Entwickeln Sie ein Repository von relevanten Verhandlungsvariablen und ergänzen Sie es fortlaufend.
Nutzen eines Verhandlungsteams:
Sie erhalten von Ihrem Team sowohl die erforderliche moralische und physische Unterstützung, damit Sie das bestmögliche Verhandlungsergebnis erzielen können.
Die 5 Rollen im Team:
1. Kapitän:
Zusammensetzung:
Klären Sie, wer von Ihren potentiellen Team-Mitgliedern die beste Beziehung, die längste positive Historie und eine ausgezeichnete Gesprächsbasis zu den Team-Mitgliedern Ihres Verhandlungspartners hat. Darüber hinaus ist es empfehlenswert die Persönlichkeit und den Verhandlungsstil Ihrer Teammitglieder auf das Team Ihres Verhandlungspartners abzustimmen. Voraussetzung ist, dass Ihr Team in der Lage ist alle Aspekte des Geschäftes kompetent zu verhandeln.
Verhandlungen unterliegen einer gewissen Struktur und eines Ablaufs. Selbst wenn Sie den Eindruck bekommen, dass Sie eine schwächere Verhandlugnsposition als Ihr Verhandlungspartner haben, ist die Zielsetzung, die eigene Position zu stärken. Dazu dient natürlich eine sehr gute Vorbereitung aber auch wie Sie in der Verhandlung vorgehen und die Verhandlung strukturieren.
Dazu dienen
Angebote sind das Herzstück einer guten Verhandlung – Sie positionieren Ihr Angebot gegenüber dem, was Sie im Gegenzug verlangen.
Eine oft diskutiert Frage lautet: Wer sollte das erste Verhandlungsangebot legen? Entgegen oft genannter Strategie nicht als erster ein Verhandlungsangebot zu machen, weisen alle Research Ergebnisse darauf hin, dass es erfolgsversprechender ist, als erster ein Angebot zu legen.
Ankern Sie die Verhandlung!
Wir empfehlen, dass Sie das erste Angebot unterbreiten, wenn Sie:Die Erfahrung zeigt, dass Sie durch die Unterbreitung des ersten Angebots die Diskussion in die gewünschte Richtung lenken (verankern können).
Daher empfehlen wir Ihnen, dass Sie Ihr Angebot auf den Tisch legen, sobald Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben. Sie steuern damit den Verhandlungsablauf und beschleunigen einen möglichen Geschäftsabschluss.
Wir nennen das bedingte Angebote – wenn die andere Partei eine Bedingung erfüllt, dann bieten Sie im Gegenzug etwas an. Wir empfehlen dringend diese Struktur zu verwenden. Formulieren Sie zuerst immer Ihre Bedingung (wenn Sie...) und erst dann Ihr Angebot, wenn die Bedingung erfüllt ist (dann wir...).
Warum sollten Sie nicht vor der Bedingung das Angebot nennen?
Wenn Sie Ihr Angebot sofort legen, reduziert sich erfahrungsgemäß die Aufmerksamkeit der anderen Partei sehr stark und es besteht die Gefahr, dass Ihre Bedingungen, unter denen Sie das Angebot akzeptieren, untergehen. Präsentieren Sie Ihr Angebot erst, wenn Sie die ungeteilte Aufmerksamkeit Ihres Verhandlungspartners genießen.
Komplexe Angebote sollten Sie in Themenbereiche aufteilen, um es leichter verständlich zu machen. Ein IT-Angebot können Sie z.B. in die Unterpunkte Software | Hardware | Wartungsdienstleistungen | Beratung gliedern und zu jedem Punkt Ihre Bedingungen formulieren, mit denen der Kunde einverstanden sein muss, damit Sie Ihr Angebot halten können.
Zusammenfassungen sind ein sehr mächtiges Werkzeug für den Vize-Kapitän. Sie dienen vor allem dazu den Fluss + die Dynamik der Verhandlung zu steuern und bei Bedarf den Verhandlungsfluss zu verlangsamen. Eine Zusammenfassung sollte neutral, sachlich und «ausgewogen» sein, um die getroffenen Vereinbarungen festzuhalten – wir haben XXX im Austausch für YYY | Sie haben AAA als Gegenleistung für BBB von unserer Seite angeboten.
Die Zusammenfassung bietet ein Sicherheitsnetz – wie das Seil, das der Kletterer am Haken in der Wand befestigt, während er die Steilwand hochklettert. Sollte er einen Fehltritt machen, wird er durch das Seil gesichert und vor dem Absturz geschützt. Falls das Angebot (= sein nächster Handgriff) nicht funktioniert, wird der Verhandler von der Zusammenfassung (= Seil am Haken) aufgefangen. Er kann damit die Verhandlung bei der letztgültigen Zusammenfassung wiederaufnehmen.
Zusammenfassungen sind nach dem Legen eines Angebot besonders effektiv, nach Pausen führen Sie zur Verstärkung des Ankerpunktes. Sie geben dem Kapitän auch die dringend benötigte Zeit, mitten in einer komplexen Verhandlung nachdenken zu können.
Es gibt Zeiten in einer Verhandlung, in denen Sie sich mit Ihrem Team ungestört beraten müssen. Pausen sind für die Steuerung des Verhandlungsablaufes und der zeitlichen Abstimmung der Verhandlung ein wesentliches Instrument. Pausen können auch für Kaffee, Essen, Toilettengänge einberufen werden! Wir raten jedoch von solchen Pausen in Verhandlungen ab, da es sein kann, dass der Verhandlungspartner die Subtilität der Situation nicht erkennt und anbietet sich zu Ihnen zu gesellen. Das führt dazu, dass es Ihnen nicht möglich ist sich ungestört auszutauschen.
Wir empfehlen, sich eine formelle Auszeit zu nehmen und um Zeit außerhalb des Verhandlungsraumes zu bitten, damit Ihr Team sich ungestört beraten kann. Manche Menschen sind der Meinung, dass es ein Zeichen von Schwäche ist eine Auszeit zu beantragen. Rufen Sie sich das Zitat von Henry Ford im Kapitel 1 dieses E-Books in Erinnerung: Wenn man denkt, dass es eine Schwäche ist, dann ist es das. Wir betrachten es lieber als Stärke – als Beweis dafür, dass Sie den Prozess unter Kontrolle haben und dass Sie sich die notwendige Zeit nehmen können, um Angebote zu verstehen, Gegenangebote zu formulieren und die für die Verhandlungen wichtigen Fakten zu überprüfen.
Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Pause dem Verhandlungspartner zu lange dauert und Sie mehr Zeit benötigen, dann verhandeln Sie die Dauer der Pause neu. Bitten Sie das andere Team um eine längere Pause mit einer festgelegten Rückkehrzeit, damit Sie sich 100%ig auf die interne Diskussion konzentrieren können.
Sie können sogar die Diskussion der anderen Partei während Ihrer Auszeit beeinflussen, indem Sie ein in Ihrem Interesse liegendes Thema anschneiden. Damit gewinnen Sie Kontrolle über die Diskussion des Verhandlungspartners. Denken Sie daran, dass Sie den Status Quo zusammenzufassen bevor Sie den Verhandlungstisch verlassen!
Die erste Regel für Verhandlungen ist:
Geben Sie niemals etwas, ohne dafür etwas zu bekommen!
Damit Sie sich besser an diese Regel erinnern, sprechen wir in diesem Fall davon, dass Sie Ihren wunderschönen Gorilla verlieren werden. Jedes Mal, wenn Sie etwas geben, ohne eine Bedingung hinzuzufügen, wandert ein Gorilla über den Verhandlungstisch auf die Seite Ihres Verhandlungspartners und lacht über Sie!
Was ist, wenn ich einen Gorilla geschenkt bekomme?
Fassen Sie zusammen und machen Sie den Stand der Verhandlungen klar. Der Gorilla wurde Ihnen angeboten und gehört somit Ihnen. Mit einer Zusammenfassung lassen Sie sich das Zugeständnis nochmals bestätigen. Wenn Ihnen viel am Verhandlungspartner liegt, könnten Sie hinterfragen, ob ihm die Konsequenz des Zugeständnisses klar ist. Zusätzlich können Sie Ihre Zusammenfassung auch so formulieren, dass der Fehler offensichtlich wird. Grundsätzlich liegt es an Ihnen – frei nach dem Motto „schauen Sie einem geschenkten Gorilla nie ins Maul”.
Was passiert, wenn ich einen Gorilla versehentlich verschenke?
Fügen Sie schnell eine Bedingung hinzu!
Hier kann die Hebelwirkung des Teams wirklich stark sein. Der Vizekapitän kann schnell an den Gorilla andocken und eine Bedingung hinzufügen. Das ist zwar nicht die richtige Reihenfolge, wichtig ist, dass Sie sicherstellen, dass eine Bedingung erfüllt wird. Das ist viel besser als in das traurige Gesicht des Gorillas auf der anderen Seite des Verhandlungstisches zu blicken.
Merken Sie sich – Keine Zugeständnisse ohne Gegenleistungen (Gorilla)
In Verhandlungen wird oft zuviel argumentiert und Zeit damit verwendet den eigenen Standpunkt darzustellen, ohne einen Fortschritt in der Verhandlung zu erzielen. Das führt dazu, dass bestimmte Themen immer wieder besprochen werden. Es kommt zu sogennanten Déjà Vu - dargestellt im Film "The Matrix" (beachten Sie die schwarze Katze).
Wenn Sie eine "Schwarze Katze" (ein immer wiederkehrendes Thema) in Ihrer Verhandlung beobachten, machen Sie ein bedingtes Angebot, um in Ihrer Verhandlung erfolgreich weiter zu kommen.
Wie können Sie konstruktiv mit diesem negativen Verhalten umgehen?
Es ist herausfordernd und kann emotional sehr anstrengend sein. Wenn Sie im Geschäftsleben erfolgreich sein wollen, müssen Sie sich auch solchen Verhandlungsführern stellen.
Viele Menschen denken, dass es Sinn macht Feuer mit Feuer zu bekämpfen – das führt oft dazu, dass das «Feuer» noch mehr geschürt wird. Wie können Sie mit einer zu aggressiven, konkurrenzorientierten, beleidigenden, unhöflichen und unsachlich agierenden Person umgehen?
Wir empfehlen folgende Taktiken, um die Situation zu entspannen und den Verhandlungsprozess positiv zu beeinflussen. Es gibt niemals eine Garantie, dass es klappt, aber es ist einen Versuch wert.
Wir empfehlen folgende Vorgehensweise:
Wichtige Schritte vor Vertragsunterfertigung
Ist es wirklich so schwierig ein Geschäft abzuschließen? Eigentlich sollte der Weg zum erfolgreichen Geschäftsabschluss auf der Hand liegen, aber der Teufel steckt oft im Detail.
Wir schlagen daher folgende Vorgehensweise vor:
Beispiel: Wenn wir diesen letzten Punkt geklärt haben, sind Sie dann bereit zu unterschreiben?
Beispiel: Verfügt jede Partei über die Ressourcen, um die vereinbarten Punkte umzusetzen? Ist der Zeitpunkt richtig? Wer könnte sonst noch involviert sein? Fehlt etwas? Ist der Plan vollständig?
Feiern Sie – das ist in einer Verhandlung wichtig. Erinnern Sie sich – es dreht sich alles um Menschen. Gratulieren Sie sich und Ihrem Verhandlungspartner, dass sie beide so erfolgreich gearbeitet haben. Nehmen Sie sich die Zeit diesen Erfolg mit einem gemeinsamen Essen oder Getränk zu feiern. Gesten wie diese sind entscheidend für die Beziehung + damit legen Sie einen positiven Grundstein für die nächste Verhandlung.
Zügeln Sie Ihre Gier
Sie kennen sicher das elektrisierende Gefühl, wenn sich ein Abschluss abzeichnet. Sie haben alle Schlüsselaspekte zu Ihrer Zufriedenheit verhandelt und der Vertragsabschluss steht unmittelbar bevor! Sie sind in einer euphorischen Stimmung, also was schadet es, wenn Sie noch eine zusätzliche Forderung oder Bedingung stellen. Sie ergreifen die Gelegenheit beim Schopf… aber genau das kann zum Abbruch der Verhandlung führen und Sie gehen leer aus!
Was ist passiert? Das ist eine allgemein bekannte Situation – beim Verhandlungsführer hat die Gier überhandgenommen! Die zusätzlich formulierte Bedingung ist sprichwörtlich der Strohhalm, der dem Kamel den Rücken bricht. Das kann durch eine übertriebene Forderung ausgelöst werden, bei der sich Ihr Verhandlungspartner plötzlich über den Tisch gezogen fühlt. Es ist möglich, dass es zu einer negativen emotionalen Reaktion Ihres Verhandlungspartners kommt und zum Abbruch der Verhandlung führt.
Deshalb ist es so wichtig, sich im Detail vorzubereiten. Sie müssen Ihre Verhandlungsziele kennen, damit Sie erfolgreich agieren können. Wenn Ihre Bedingungen erfüllt wurden, hören Sie auf zu verhandeln und kommen Sie rasch zum Abschluss. Die Vereinbarung einer zusätzlichen Bedingung mag verlockend erscheinen, kann aber allzu oft zum Abbruch der Verhandlungen führen!
Last-Minute Gorilla
Kennen Sie das – sehr oft neigen Verhandlungsführer als Zeichen Ihres Goodwills dazu dem Verhandlungspartner ein bedingungsloses Zugeständnis zu machen! Bedenken Sie dabei, dass der Wert des Zugeständnisses aus der Sicht des Empfängers und nicht des Gebers beurteilt werden muss.
Ein unerwartetes Zugeständnis in letzter Minute kann sich sehr destabilisierend auf das Verhandlungsergebnis auswirken. Warum? Der Verhandlungspartner kann den Eindruck bekommen, dass er sein Verhandlungsergebnis noch verbessern könnte. Das kann dazu führen, dass er noch weitere Forderungen stellt.
Unsere Empfehlung widerspricht Nikes Ratschlag „Just do it” – wir sagen „Tun Sie es nicht”. Dieser scheinbare Akt der Großzügigkeit kann Stunden, Tage oder sogar Wochen intensiver Verhandlungen zunichte machen. Machen Sie kein Zugeständnis, ohne etwas zurückzufordern!
Vertragsvereinbarung schriftlich festhalten
Unsere Empfehlung ist, dass Sie die Vereinbarung aufsetzen! Bitte versuchen Sie nicht die Konditionen zu Ihrem Vorteil zu verändern. Sie würden durch diese Vorgehensweise Ihre Glaubwürdigkeit sofort verlieren. Warum ist es trotzdem sinnvoll, dass Sie die Vereinbarung formulieren? Weil Sie die Möglichkeit haben die Wortwahl für die Vereinbarung zu formulieren. Wenn Sie während der gesamten Verhandlung Zusammenfassungen gemacht haben, ist die schriftliche Formulierung nur eine Frage der Zusammenfassung Ihrer Notizen. Bei komplexen Verhandlungen bietet es sich an, die endgültige Zusammenfassung auf ein Flipchart zu schreiben. Beide Verhandlungspartner können die Zusammenfassung fotografieren und mit der endgültigen Vereinbarung vergleichen. Bedenken Sie, dass es nicht um den Geschäftsabschluss geht, sondern um die erfolgreiche Umsetzung des Deals. Mit dieser Vorgangsweise demonstrieren Sie vollständige Transparenz und das ist ein wichtiger Schritt für die Vertrauensbildung.
Wie sollten Sie mit Änderungen umgehen?
Was passiert, wenn sich zwischen dem Handshake und der Vertragsgestaltung etwas ändert? Ein Produkt ist nicht mehr verfügbar, eine zugesagte Ressource hat das Unternehmen verlassen, Produktionsprobleme führen dazu, dass Liefertermine nicht eingehalten werden können – alles ist möglich! Was jetzt? Warum nicht einfach das Geschäft «drehen» und den Vertrag ändern? Bitte machen Sie das auf keinen Fall, damit zerstören Sie Ihre Glaubwürdigkeit und die Vertrauensbasis. Gehen Sie zurück an den Verhandlungstisch und stimmen die Änderungen ab. Was nicht vereinbart wurde, gehört auch nicht in den Vertrag!
Überprüfen Sie Ihre Performance
Einer unserer Kunden, eine outgesourcte Einkaufsorganisation, hat uns gelehrt, dass es wichtig ist, die Performance jeder einzelnen Verhandlung anhand der Phasen des Verhandlungsprozesses – Analysieren | Planen | Durchführen | Abschließen | Review – zu überprüfen und nicht nur anhand der Ergebnisse zu beurteilen.
Stellen Sie sich die folgenden Fragen:
Anhand der Checkliste können Sie besser Ihre eigene Performance und die Ihres Teams beurteilen und Ihre Erkenntnisse daraus für zukünftige Verhandlungen berücksichtigen. Wir empfehlen den Review im Team und bei kritischen Verhandlungen mit einem neutralen Moderator (jemand, der nicht direkt in die Verhandlung involviert war) vorzunehmen. Der Moderator kann aufgrund seiner neutralen Rolle auch sehr kritische Fragen stellen. Gehen Sie auf die Fragen ein, sie vertiefen den Lerneffekt und die persönliche Weiterentwicklung jedes einzelnen Teammitgliedes.
Analysieren
Planen
Durchführen
Abschließen
